Quando os Números Falham: O Perigo da Arrogância Quantitativa

Como uma abordagem míope da liderança corporativa colocou em risco a estratégia de negócios de companhias como Nike e Starbucks

Artigo publicado originalmente no Off Kilter

Por Paul Worthington

A primeira vez que experimentei a arrogância míope de quem tem uma mentalidade quantitativa foi durante meu MBA. Eu dividia um apartamento com uma estudante de PhD que havia construído um modelo quantitativo preditivo da economia turca. Quando essa economia entrou em colapso, ela literalmente se recusou a acreditar que isso estava acontecendo… porque seu modelo não havia previsto isso.

Avançando muitos anos, fui apresentado ao novo CEO de uma empresa de consultoria criativa, que anteriormente estava na Deloitte Digital na Austrália e procurava um líder de estratégia. Durante o almoço, ele compartilhou sua visão contando uma história sobre corridas de Fórmula 1. Especificamente, como eles usavam sensores para medir milhares de pontos de dados por segundo, transmitindo tudo de volta para a sede, permitindo a otimização em tempo real do carro para as condições.

A implicação era clara; ele imaginava um futuro onde toda decisão do cliente seria otimizada por dados.

Meu problema é que a F1 é tão próxima de um sistema simples e fechado quanto possível. A pista está definida, o carro é compreendido, cada competidor tem que operar sob as mesmas regras da FIA, as condições climáticas podem ser previstas, e milhões foram investidos em medir, bem, tudo dentro dos limites do piloto, da pista e do carro.

Enquanto isso, os mercados de clientes são o oposto. Eles são complexos, abertos, imprevisíveis e frequentemente incluem muitos elementos não mensuráveis ou muito difíceis de medir, especialmente por uma firma de consultoria criativa com recursos limitados operando em várias categorias. A ideia de que poderíamos construir algum tipo de motor quantitativo perfeitamente otimizável se tivéssemos apenas dados suficientes me parecia perigosamente ingênua. Dados são ótimos, mas tentar fingir que um sistema aberto é fechado é uma tarefa insensata. Estava claro que esse trabalho não era para mim.

No entanto, com o passar dos anos, temos visto conselhos corporativos elevando cada vez mais os quantitativos míopes a cargos de liderança em algumas das corporações mais conhecidas do mundo, muitas vezes com consequências desastrosas e destrutivas de valor.

Vou chegar ao que está acontecendo com a Nike (preço das ações caiu 34% este ano) e a Starbucks (caiu 25% este ano) em um segundo, mas primeiro quero discutir a natureza da miopia quantitativa entre esses líderes e por que isso pode ser tão perigoso.

Sem querer generalizar e reconhecendo que isso é uma ampla generalização, percebi certos padrões compartilhados entre líderes de mentalidade quantitativa, independentemente de sua formação (em outras palavras, isso parece ser verdade em finanças, engenharia, ciência da computação e mais).

Simplificando; esses líderes tendem a não ter empatia por outros seres humanos, especialmente o cliente, a medir tudo no nível mais racional, a se deleitar com pequenas diferenças estatísticas, a elevar a eficiência acima de tudo, a tentar reduzir a realidade complexa e aberta a modelos quantitativos fechados e simplistas, e a ignorar completamente informações qualitativas muito difíceis ou impossíveis de medir, também conhecidas como qualia. Eles também têm uma tendência preocupante de denegrir a expertise e experiência profissional de pessoas que não compartilham sua mesma perspectiva quantitativa sobre o mundo.

Em outras palavras, há muitas vezes uma miopia perigosa e arrogante que ignora a realidade complexa enquanto foca intensamente em um modelo simplista e quantitativamente mensurável, que eles acreditam representar tudo o que importa.

Com isso em mente, vamos dar uma olhada rápida na Nike, que se encontra em um considerável problema.

Se tomarmos emprestada esta perspectiva convincente de um ex-executivo da Nike de longa data, podemos ver claramente uma série de erros estratégicos facilmente evitáveis:

- Superindexação na distribuição direta ao consumidor (DTC) com base nas taxas de crescimento da era da pandemia a partir de uma base baixa, assumindo que esse crescimento continuará indefinidamente.

- Retirada caótica do ambiente de atacado, reduzindo a área de superfície da marca Nike, dificultando a compra para os consumidores e abrindo oportunidades de distribuição no varejo para marcas concorrentes como On e Hoka.

- Eliminação de líderes de categoria de longa data em busca de uma abordagem de inovação orientada por dados e, no processo, perdendo tendências como o recente crescimento na corrida.

- Superindexação em publicidade digital "de desempenho" focada em promoções de preço que reduzem margens, habilitada por dados e rastreável, em detrimento do marketing de marca de alcance amplo, que não é.

Tudo isso parece uma arrogância quantitativa míope. Em vez de entender as forças da franquia Nike, seu controle da distribuição no varejo e suas posições de liderança dominantes em várias categorias estabelecidas ao longo dos anos, parece que o novo CEO da Nike tentou forçar um sistema aberto a se tornar fechado. Ele queria crescer massivamente as relações diretas de vendas com os clientes, mediadas digitalmente, eliminando o 'intermediário' do varejo, o que então proporcionaria uma 'flywheel' (roda de inércia) de dados e aumento de margem sobre a qual a Nike poderia superar a concorrência em inovação, girando a flywheel cada vez mais rápido em direção a múltiplos de avaliação semelhantes aos da tecnologia...

O único problema? Isso não é como as pessoas compram; não é assim que funcionam os mercados competitivos; não é assim que a força da marca é alavancada, e, como resultado, tudo isso se tornou um desastre destrutivo de valor para os investidores, à medida que as margens diminuíram, o estoque se acumulou, e a Nike passou de líder em inovação em várias categorias para uma posição de seguidora. E a concorrência não está parada. A Adidas anunciou recentemente que está aumentando significativamente os gastos com publicidade. Não é coincidência que isso esteja ocorrendo exatamente ao mesmo tempo em que a Nike se encontra nessa encrenca.

Como comparação, consideremos também a Starbucks, outra corporação bem conhecida com uma liderança relativamente nova e profundamente orientada por dados, que parece estar presa em um ciclo vicioso semelhante, impulsionado por dados.

Sem entrar muito fundo no assunto, uma batalha existencial está sendo travada entre o fundador e ex-CEO Howard Schultz e o novo CEO Laxman Narasimhan. Se eu tivesse que resumir isso, Schultz acredita que o segredo para o retorno da Starbucks do abismo está em um “foco maníaco na experiência do cliente”, onde “a resposta não está nos dados, mas nas lojas.” Ele acredita que a Starbucks precisa se comprometer novamente e revitalizar o terceiro lugar para recuperar seu mojo. Enquanto isso, Narasimhan tem uma estratégia muito diferente em jogo - maximização dos ativos orientada por dados. Ele vê o futuro da Starbucks como um ciclo fechado, onde fazemos pedidos em nossos telefones e pegamos nossas bebidas ou alimentos escolhidos sem passar muito, se algum, tempo na loja, maximizando assim a eficiência e a produtividade das lojas e, novamente, criando uma flywheel de sucesso. Mas, pensando como cliente, é por isso que sua Starbucks local é mais provável de ser um lugar desgastado e desarrumado onde os baristas estão mais focados em atender pedidos remotos do que em criar um lugar onde você gostaria de passar o tempo, para não mencionar o estado terrível dos banheiros.

Como resultado, a Starbucks está agora experimentando o problema facilmente previsível de tal estratégia reduzir os compradores ocasionais, o que, para seu crédito, os Cientistas Mágicos de Marketing de Hogwarts, desculpe, do Instituto Ehrenberg Bass, dedicam considerável atenção a nos alertar.

Novamente, parece haver um desejo de forçar um sistema aberto a ser fechado, de maximizar a eficiência e de forçar as pessoas a mudar de um comportamento - aproveitar o terceiro lugar - para outro - pegar e ir embora, sem considerar materialmente o ambiente competitivo mais amplo, o considerável aumento de pequenas cafeterias com café melhor, ou o fato de que fatores qualitativos como uma experiência superior na loja se traduzem diretamente em sinais de qualidade, como o quanto estamos dispostos a pagar, ou se realmente queremos estar lá em primeiro lugar.

Contrastando ambos os exemplos acima com a Apple, que, de forma única entre seus pares de big-tech, há muito tempo entende que a experiência qualitativa que os clientes recebem é um sinal maciço de qualidade que se traduz diretamente em desejabilidade do produto e no preço que os clientes estão dispostos a pagar. Como resultado, embora não seja a única razão, a Apple Store é uma grande razão pela qual os consumidores estão dispostos a pagar consideravelmente mais pelos produtos Apple do que por smartphones e laptops concorrentes de outros fabricantes. Porque, simplificando, *se sente melhor*.

Eu já afirmei muitas vezes que a narrativa de que os marqueteiros precisam se tornar muito mais fluentes em finanças precisa ser invertida. Se você é um profissional de finanças focado em aplicar os recursos escassos da empresa em ações que agregam valor, então é incumbência sua saber como ações que agregam valor, como o marketing, funcionam.

No entanto, à luz dessas mudanças desastrosas de liderança sendo feitas por conselhos que parecem ter pouco ou nenhum entendimento de marketing, devo realmente ajustar minha perspectiva. Em vez disso, deveria afirmar que é fundamental que líderes com uma mentalidade quantitativa ampliem seus horizontes para compreender melhor como funcionam áreas como marketing, experiência e branding, especialmente através da lente qualitativa da experiência do cliente. Para superar essa miopia, é necessário deixar de lado a arrogância quantitativa e estabelecer, de forma fundamental, empatia pelas pessoas que eles servem.

Pois está se tornando cada vez mais claro que marqueteiros que não são suficientemente quantitativos são muito menos destrutivos em termos de valor do que CEOs que ignoram deliberadamente a realidade qualitativa dos negócios que lideram.