O poder da parceria: Como a relação CEO-CMO pode impulsionar o crescimento exponencial
Em meio a um ambiente macroeconômico desafiador, CEOs estão em busca do próximo motor de crescimento. A resposta pode estar bem diante deles: redefinir a relação com o seu CMO
Este artigo foi originalmente publicado no site da McKinsey&Company. Link para o original em inglês ao final do texto
No atual cenário econômico de incertezas, o crescimento pode ser difícil de se alcançar e manter. De fato, uma em cada quatro empresas não cresce de forma alguma, e apenas 10 por cento das empresas do S&P 500 (índice do mercado de ações que reúne as 500 maiores empresas do mundo listadas e domiciliadas na NYSE ou a Nasdaq) relataram crescimento de receita acima do PIB por mais de 30 anos consecutivos. Logicamente, esse crescimento não acontece por acaso; os líderes do crescimento precisam escolher ativamente crescer e criar intencionalmente uma distância estratégica de seus pares.
Para entender melhor o que está acontecendo no C-Level de empresas de alto crescimento em comparação com as de baixo crescimento, realizamos uma pesquisa e tivemos conversas com mais de 100 pessoas em cargos de crescimento de alto escalão (diretores de marketing, diretores de crescimento, etc.) e 21 CEOs de empresas B2B e B2C de todos os tamanhos e de várias indústrias. Descobrimos que a relação entre CEOs e CMOs, especialmente a forma como eles definem conjuntamente o papel e a área de atuação do marketing na formação da estratégia de crescimento, estava altamente correlacionada com o desempenho de suas empresas. CEOs que colocam o marketing no centro de sua estratégia de crescimento têm o dobro de chances de alcançar um crescimento anual superior a 5 por cento em comparação com seus pares.
“CEOs que colocam o marketing no centro de sua estratégia de crescimento têm o dobro de chances de alcançar um crescimento anual superior a 5 por cento em comparação com seus pares.”
No entanto, alcançar o potencial do marketing não é tão simples quanto o CEO olhar para o CMO e dizer "Brilhe". O grande desafio é construir a dinâmica certa entre os CEOs e os CMOs. Já escrevemos anteriormente sobre como os CMOs podem contribuir melhor para o crescimento. No entanto, ainda encontramos uma oportunidade para os CEOs se envolverem mais profundamente com seus CMOs e outros líderes de crescimento para trabalharem de forma mais eficaz juntos na busca do crescimento. Ao desenvolver um papel de crescimento de alto escalão claramente definido, com o marketing no centro, construir convicção nas metodologias de marketing modernas e mensurar o que realmente importa, os CEOs podem revigorar suas relações com os profissionais de marketing.
Neste artigo, discutimos o estado atual da parceria entre CEOs e seus CMOs, identificando pontos de tensão e oportunidades para os CEOs se envolverem completamente e aproveitarem o marketing para impulsionar o crescimento de suas empresas.
Pain points CEOs and CMOs face in delivering growth
Nossa pesquisa destaca três desconexões que CEOs e CMOs podem superar juntos para impulsionar o crescimento: a falta de clareza nas responsabilidades de lideranças de growth, o potencial subestimado do marketing para impulsionar o crescimento e a falta de alinhamento entre as métricas de marketing e o impacto nos negócios.
Indefinição da Área de atuação do CMO
Tradicionalmente, os CMOs eram responsáveis pelos chamados 4Ps das interações com o cliente: produto, preço, praça e promoção. Em resposta à evolução do marketing, nos últimos anos, muitas organizações adicionaram novos cargos relacionados ao marketing e às suas diretorias, como diretores de marketing digital, diretores de experiência do cliente ou diretores de crescimento. Empresas também distribuíram a responsabilidade por partes dos 4Ps para outras funções, como atribuir responsabilidades de preços aos departamentos financeiros. Mais de dois terços dos CMOs que pesquisamos disseram que há dois ou mais líderes em suas empresas que supervisionam atividades de marketing e relacionadas ao marketing e fazem parte do comitê executivo, reportando diretamente ao CEO (Exibição 1). O resultado é uma falta de clareza no papel do marketing e uma sobreposição com outras áreas relacionadas aos clientes.
O gráfico acima mostra como, de acordo com uma pesquisa realizada pela McKinsey, a maioria das companhias tem mais de uma pessoa (do marketing) reportando diretamente para o CEO. 36.6% das empresas tem 3 pessoas ou mais do marketing reportando diretamente ao CEO enquanto 30.7% tem 2 e 32.7 pessoas tem 1 apenas.
O crescimento exige propriedade e responsabilidade, no entanto, a proliferação desses cargos de alto escalão em muitas empresas significa que os CEOs podem ter vários executivos com responsabilidades às vezes mal definidas em relação aos clientes, ao crescimento ou a ambos. Como resultado, quando os CEOs se perguntam a quem recorrer, nem sempre fica claro quem é responsável por quê. "Muitas vezes, os CEOs buscam líderes de estratégia ou operações em vez do CMO para estratégias de crescimento", disse um CMO de uma grande empresa de serviços de saúde. "Como resultado, as estratégias podem ser mais orientadas financeiramente e analiticamente em vez de orientadas pelo consumidor".
À medida que os CEOs distribuem responsabilidades em relação aos clientes para novos cargos e informam aos CMOs o que não está em seu escopo, às vezes eles negligenciam dizer o que está. Isso pode criar um desalinhamento entre a percepção dos CEOs e CMOs sobre o papel do marketing na criação de crescimento. Os resultados de nossa pesquisa confirmam isso. Nove em cada dez CEOs em nossa pesquisa afirmaram acreditar que o escopo do marketing está bem definido. No entanto, quando perguntamos a eles e a seus CMOs qual é o papel principal do marketing, apenas metade dos pares da mesma empresa deu a mesma resposta (Imagem 2). Sem expectativas claras de cima para baixo, os CMOs não conseguem alinhar efetivamente tempo e recursos com a estratégia de longo prazo do CEO.
Além disso, em alguns casos, o marketing nem participa das discussões estratégicas. Com base em informações públicas disponíveis, analisamos as diretorias executivas de empresas da Fortune 500 e descobrimos que mais de 40 por cento delas nem sequer têm um único papel relacionado ao crescimento ou ao cliente no comitê executivo do CEO. Isso significa que líderes de marketing ou relacionados ao marketing podem enfrentar dificuldades para ter impacto quando não fazem parte das conversas estratégicas e podem não ter a oportunidade de influenciar decisões importantes.
“Quarenta por cento das empresas da Fortune 500 não possuem um único cargo relacionado ao crescimento ou ao cliente no comitê executivo de seu CEO.”
Potencial subestimado do marketing para impulsionar o crescimento
Também existe uma falta de alinhamento entre CEOs e CMOs quando se trata das capacidades do marketing. O marketing evoluiu rapidamente para uma disciplina multidimensional e técnica, e o marketing moderno se torna cada vez mais complexo. As jornadas do consumidor têm mais pontos de contato. Os dados estão no centro de todas as atividades de marketing. E as habilidades técnicas são agora essenciais para as organizações de marketing. O número de estratégias, táticas, ferramentas e alavancas disponíveis para os profissionais de marketing cresceu exponencialmente, ampliando o potencial do que o marketing pode alcançar. Por exemplo, de acordo com nossa pesquisa, o número de soluções de tecnologia de marketing (martech) dobrou a cada ano nos últimos cinco anos, resultando em mais de 11.000 soluções até o momento. É um ritmo frenético de mudança, mesmo para os profissionais de marketing mais experientes, e consideravelmente mais desafiador para os CEOs acompanharem, uma vez que não faz parte de suas atividades diárias. Se os CMOs e CEOs não estiverem em contato ativamente, o ritmo da mudança pode superá-los.
Há uma diferença de percepção em relação às capacidades do marketing moderno, refletida nas respostas à nossa pergunta na pesquisa sobre marketing moderno. Quando perguntamos sobre a familiaridade com táticas como publicidade em redes sociais, personalização e estratégias avançadas de segmentação, cerca de 50 por cento dos CEOs em nossa pesquisa disseram se sentir confortáveis com o marketing moderno. No entanto, 66 por cento dos CMOs que entrevistamos disseram que seus CEOs não estavam confortáveis com o marketing moderno.
Contribuindo para essa lacuna está o fato de que a maioria dos CEOs não possui formação em marketing. Com base em dados publicamente disponíveis, estimamos que apenas 10 por cento dos CEOs das 250 maiores empresas da Fortune têm experiência em marketing, e apenas 4 por cento ocuparam anteriormente um cargo semelhante ao de CMO. Em contraste, mais de 70 por cento dos CEOs das 100 maiores empresas da Fortune têm formação em operações ou finanças. Portanto, muitos membros da alta administração subestimam o potencial do marketing para criar crescimento, apesar do rápido crescimento nas capacidades de marketing.
Desalinhamento da medição de marketing e relevância para o impacto nos negócios.
Como diz o ditado, "Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado." Na era do marketing moderno, os CMOs podem relatar inúmeros indicadores-chave de desempenho (KPIs): custo por clique, taxa de cliques, conscientização de marca, e assim por diante. No entanto, as métricas têm diferentes propósitos, e os CEOs frequentemente não recebem as ferramentas de medição corretas para avaliar o desempenho do marketing e o impacto nos negócios. Como um CMO de uma grande empresa de serviços de saúde nos disse: "O mundo mudou com dados e tecnologia que possibilitaram a medição. Os profissionais de marketing falam uma linguagem complexa e inundam CEOs e CFOs com dados. Mas eles precisam responder à pergunta: Por que essa é uma boa decisão de negócios?"
Às vezes, os CEOs sentem que estão perdendo a ligação entre a medição de marketing e o impacto nos negócios. Em média, os CEOs que responderam à nossa pesquisa sentem que as métricas de marketing estão claramente ligadas ao impacto nos negócios em menos de 60 por cento do tempo.Os CEOs não podem gerenciar adequadamente sua estratégia de crescimento sem entender uma ligação direta entre a medição de marketing e o impacto nos negócios.
Quando os CEOs e os CMOs não se concentram nas mesmas métricas, eles não estão correndo na direção da mesma linha de chegada. Quando perguntamos aos CEOs e CMOs das mesmas empresas quais eram seus três principais indicadores de marketing, eles concordaram apenas metade do tempo. Os CEOs estão focados em resultados de negócios, como crescimento de receita ano após ano e melhorias de margem, enquanto os CMOs frequentemente relatam métricas operacionais, como conscientização e reconhecimento de marca. É imperativo que os CEOs e CMOs priorizem as mesmas métricas para garantir que estejam trabalhando em direção aos mesmos objetivos.
Ainda pior do que não entender as métricas de marketing, muitos executivos não estão convencidos de sua precisão. Sem uma medição credível, os CEOs não podem rastrear o impacto do marketing no crescimento nem responsabilizar seus CMOs. Como o chefe de marketing de uma grande varejista nos disse: "Não há uma maneira consistente de transmitir o valor do marketing e o que ele está impulsionando para ajudar a expandir o negócio. Existem um milhão de maneiras de chegar a um único número."
Envolver o marketing como um impulsionador de crescimento de alto escalão.
Subestimar o poder do marketing durante tempos incertos pode ser um erro custoso. Descobrimos que as empresas cujos CEOs consideram o marketing e a construção de marca como um dos dois principais impulsionadores de crescimento têm muito mais chances de experimentar crescimento do que aquelas que não o fazem.4 Empresas B2C que priorizam o marketing têm três vezes mais chances de ter um crescimento de receita superior a 5 por cento em comparação com aquelas que não o priorizam. O mesmo acontece com as empresas B2B, onde aquelas que priorizam o marketing têm mais de duas vezes mais chances de experimentar um crescimento de receita superior a 5 por cento.
Para superar e estimular o crescimento não explorado, os CEOs devem articular claramente o papel da função de marketing, construir sua convicção nas práticas de marketing modernas e reforçar a responsabilidade, alinhando toda a alta administração na medição do que é relevante para o crescimento geral.
Desenvolver o esboço do papel do CMO
Primeiramente, os CEOs precisam esclarecer com seus CMOs a área de atuação da função de marketing, com um sentido claro de direção vinculado à estratégia de longo prazo. "Os CEOs precisam definir claramente o terreno de jogo em que todos atuam, ou isso se torna um fardo para todos", disse-nos um gerente geral de uma empresa internacional de beleza. "Se não houver papéis e responsabilidades claros, alguém pode dizer sim a uma solicitação, mas outra pessoa pode acreditar que é sua responsabilidade e dizer não."
Os CEOs devem nomear um cargo de alto escalão voltado para o crescimento para reunir o foco no crescimento centrado no cliente em toda a alta administração. O crescimento requer a cuidadosa orquestração de várias alavancas voltadas para o cliente - produto, preço, promoção e muitas outras - para atender ao cliente. A pessoa escolhida para esse cargo de alto escalão de crescimento deve atuar como um gerente geral de crescimento, um organizador com experiência profunda em funções de crescimento que pensa em termos de resolver problemas de negócios.
O papel de unificador do crescimento pode se parecer de forma diferente para diferentes tipos de empresas. Para empresas B2B mais focadas em vendas, esse unificador de crescimento pode ser alguém como um diretor de receita-chefe. "Como profissional de marketing B2B, seu trabalho não é apenas falar com seu CEO sobre decisões de marketing, mas discutir como sua função impulsiona o crescimento para as outras funções e o negócio", disse o CMO de um grande fabricante de componentes. "Veja seu papel como um líder de negócios que se preocupa com a função de marketing." Para empresas voltadas para o consumidor, onde a geração de demanda é fundamental, os CMOs frequentemente estarão mais bem posicionados para ser esse unificador de crescimento, dada sua compreensão profunda do cliente e sua habilidade como influenciador colaborativo. Alguns arquétipos comuns a serem considerados ao definir esse papel são habilitador da força de vendas, zelador da marca, mecanismo de captura de demanda ou embaixador da experiência do cliente e personalização (Imagem 3)
A imagem explica como CEOs podem decidir qual papel eles querem que o seu CMO assuma. Existe o Sales-force Enabler, onde o CMO facilita vendas fornecendo suporte de design e outras ferramentas de venda e oferece a perspectiva de longo prazo e investimento que complementa as organizações de vendas. Existe o Brand Steward que estabelece o norte para a marca e reputação da empresa por meio de publicidade, relações públicas e comunicações. Também existe o Demand Capture Engine que utiliza táticas omnichannel, como marketing de afiliados, marketing de mecanismos de busca e marketing de mídia social, para capturar a demanda dos clientes. Por último, existe o Customer experience and personalization ambassador que fornece uma experiência extremamente qualificada ao cliente e fortalece os relacionamentos com eles por meio de programas de fidelidade direcionados e comunicações personalizadas.
Colocar a responsabilidade pelo crescimento em um cargo de alto escalão, como um CMO, significa que os CEOs têm um líder centralizado em crescimento, que acorda todas as manhãs obcecado com o isso. E as evidências mostram que isso funciona: das empresas da Fortune 500 consideradas como superadoras do desempenho (com CAGR de receita acima da mediana e lucratividade acima da mediana do setor em comparação com seus pares), 60 por cento possuem cargos relacionados a marketing, clientes ou crescimento no comitê executivo. Empresas com apenas um cargo relacionado a clientes ou crescimento que se reporta diretamente ao CEO no comitê executivo crescem até 2,3 vezes mais do que empresas com vários cargos semelhantes.
Os CEOs devem, então, preparar seu líder de crescimento para o sucesso, fornecendo os recursos e o orçamento necessários para executar estratégias de crescimento e concedendo a eles autoridade e autonomia dentro de seu escopo claramente definido. Ao incluir o líder de crescimento no comitê executivo, o CEO garante que esse líder contribuirá para o núcleo do processo de planejamento estratégico, fornecendo insights e aconselhamento, em vez de apenas observar. E quando o CEO nomeia um líder de crescimento integrado de alto escalão, isso reforça o compromisso da empresa com o crescimento, enviando um sinal forte para investidores, clientes e parceiros estratégicos.
CEOs e CMOs devem construir conjuntamente convicção no marketing moderno.
Uma vez que o papel do CMO esteja definido como líder de crescimento, os CEOs devem interagir com seus CMOs da mesma forma que fazem com outros membros da alta administração. Embora analisar novas versões de um comercial de TV possa parecer divertido, esse não é o tipo de envolvimento estratégico que os CMOs precisam do CEO. Em vez de se concentrar em atualizações operacionais ou de status, os CEOs devem priorizar seu tempo com os CMOs para entender melhor, testar sob pressão e impulsionar como o CMO pode contribuir para os objetivos de crescimento da empresa e traduzir o comportamento do cliente em oportunidades e riscos. "A coisa mais importante que um CMO deve fazer com seu CEO é levá-lo para conversar com os consumidores. Deixe-os ouvir os consumidores em uma visita domiciliar, vá a uma loja ou faça uma viagem de compras com um consumidor", disse um gerente geral de uma empresa internacional de beleza. "E não apenas uma vez. Deve ser um hábito" (veja a seção "Como parceiros eficazes de CEO e CMO se envolvem regularmente no crescimento").
Como parcerias eficientes entre os CEOs e CMOs se envolvem no crescimento:
Com base em nossas entrevistas, está claro que os CMOs desejam convencer seus CEOs sobre o valor do marketing moderno e seu potencial para o crescimento. Eles não precisam dar um grande salto; podem começar com pequenos passos. Vários dos CMOs que entrevistamos enviam regularmente a seus CEOs artigos simples, mas ricos, sobre estratégia de marketing, dados e análises e as últimas inovações. Um diretor de experiência do cliente de uma grande cadeia de hospitalidade sempre tem um resumo que explica a pilha de tecnologia de marketing da empresa e o mostra ao CEO sempre que surgir uma oportunidade. Outros CMOs levam seus CEOs a atividades-chave de pesquisa de clientes, como grupos de foco de clientes, mídia day de agências ou até conferências de marketing internacionais.
De nossas conversas com os CMOs que participaram da nossa pesquisa, também obtivemos insights sobre como os CEOs podem ser os melhores parceiros para cultivar o crescimento liderado pelo marketing. Em primeiro lugar, os melhores CEOs têm paciência; fortalecer o relacionamento com seus CMOs é um processo que leva tempo. Em segundo lugar, são resilientes. Se não entendem algo, se comprometem em aprender. Por fim, são abertos e ágeis. Eles compreendem que o marketing é tanto uma arte quanto uma ciência e tem o potencial de criar a próxima fronteira de crescimento. Por causa disso, eles impulsionam o pensamento estratégico de seus CMOs, fazendo perguntas difíceis, mas não impossíveis, para impulsionar sua organização para a frente.
Para que os CEOs se envolvam efetivamente na estratégia de crescimento, eles também precisam investir em si mesmos, alocando tempo para aprender mais sobre inovações relevantes e mudar comportamentos. Os CEOs têm um aliado confiável e um professor especialista em seus CMOs. Se eles não entenderem claramente como a função de marketing está contribuindo para o valor da empresa, podem se envolver com os CMOs para construir essa convicção. "Há muito que os CMOs podem fazer para educar os gestores sobre as possibilidades do marketing moderno", disse um ex-CEO de uma empresa de tecnologia financeira da Fortune 500, que afirma ter aprendido muito com os CMOs. "Meu conhecimento de marketing moderno é uma reação à implementação de nossa equipe de marketing."
Meça o que é relevante para o crescimento geral.
Esse novo modelo de envolvimento também exige um melhor quadro de medição para o crescimento. Os CEOs devem trabalhar com seus CFOs e CMOs para estabelecer um quadro de medição de marketing que mostre impacto e seja compreensível para todos. A medição ideal de marketing começa no nível do CEO (por exemplo, crescimento de receita) e se desdobra. O marketing pode garantir que os KPIs operacionais necessários para gerenciar campanhas estejam claramente relacionados aos objetivos gerais de crescimento (veja a seção "Como o Chipotle quantificou o marketing e melhorou o desempenho"). "Os CEOs precisam de um quadro de referência para se envolverem com seus CMOs sobre estratégia de marketing", disse o CMO de uma rede de farmácias de varejo nacional. "Os CEOs devem primeiro se perguntar: que resultados - não atividades - quero do marketing? Em seguida, eles devem perguntar aos seus CMOs: quais são as melhores alavancas para alcançar os resultados? Por que você acredita nisso? Quais são os retornos? Avalie o marketing de maneira produtiva para o negócio e esteja aberto à ideia de que o marketing pode gerar valor."
Como o Chipotle quantificou o marketing e melhorou o desempenho:
Quando Brian Niccol foi nomeado CEO do Chipotle em 2018, ele era um dos raros CEOs com formação em marketing. Uma de suas primeiras prioridades foi melhorar a clareza, eficiência e responsabilidade dos gastos com marketing. Em sua primeira chamada de resultados, ele chegou ao ponto de afirmar que "a marca estava invisível". Ele explicou isso em uma entrevista de 2021 à Harvard Business Review, dizendo que quando se juntou à empresa, "apesar de a Chipotle gastar US$ 150 milhões por ano em marketing, sua mensagem não era muito proeminente".
Para reverter a situação, Niccol contratou um ex-colega, Chris Brandt, como CMO, citando especificamente sua capacidade de inovar e usar o marketing para aumentar transações e vendas. Em uma entrevista como parte de nossa pesquisa com CMOs, Brandt nos contou sobre como, além de melhorar a marca do Chipotle, era fundamental que ele melhorasse a medição de marketing para realmente transformar o marketing de um centro de custos com impacto pouco claro em uma alavanca de crescimento central responsável por impulsionar a receita.
Brandt trabalhou em colaboração com a equipe financeira para identificar as métricas certas que mediriam o impacto nos negócios e alinhou-se sobre como calculá-las. Munido de novos KPIs que ligavam o investimento em marketing à receita, Brandt comunicou de forma clara e consistente o impacto do marketing para a alta administração. "Acho que as pessoas não dedicam tempo suficiente para alinhar nas métricas certas", disse ele. "Sou proativo em compartilhar o que estamos fazendo e como estamos gerando ROI. Acredito que isso é muito importante para construir confiança e credibilidade e mostrar como o marketing pode gerar resultados."
Hoje, ele acredita que toda a alta administração não apenas confia que o marketing gera crescimento, mas também é capaz de quantificar - e responsabilizá-lo - pela extensão completa da contribuição do marketing. Os esforços valeram a pena. Ao reposicionar a função de marketing como um parceiro de crescimento confiável e eficaz, Brandt conseguiu ajudar o Chipotle a acelerar o crescimento da receita ano a ano em três pontos percentuais no período de 2019 a 2022 em comparação com os três anos anteriores, de acordo com nossa análise de desempenho corporativo da McKinsey.
Decidir quais KPIs rastrear é um primeiro passo essencial, mas é sem sentido se as metodologias de medição forem muito opacas. Os CEOs devem mobilizar sua equipe de alto escalão para alinhar-se em uma medição de marketing transparente com a qual todos concordem. As áreas de finanças e marketing devem alinhar-se na metodologia de cálculo, estabelecendo metas, traduzindo o impacto para o resultado final e muito mais. Os CEOs devem exigir que os CMOs colaborem com eles e com os CFOs para garantir a concordância sobre o ROI, pois a colaboração contínua melhorando a precisão da medição de marketing e a transparência de desempenho. Essa maior confiança nas métricas e um painel único de resultados como fonte de verdade possibilitando que os CEOs confiem nas projeções de marketing no planejamento estratégico e responsabilizem o marketing pelo crescimento.
Nossa pesquisa é clara: empresas que colocam o marketing no centro de sua estratégia de crescimento têm um desempenho melhor. CEOs não podem mais subestimar o marketing como seu parceiro de crescimento e podem começar agora com os seguintes passos:
Defina claramente um papel de crescimento de nível C com o marketing no centro.
Engaje-se com os CMOs para discutir a estratégia de crescimento do negócio e construir convicção no papel do marketing dentro dela.
Juntamente com o CMO, defina uma cascata clara de resultados de negócios em KPIs de marketing para garantir que a estratégia tenha um impacto direto no resultado final.
Com esse roteiro, qualquer organização pode reposicionar o marketing para que ele esteja no centro de seu motor de crescimento, capturando o potencial de vendas incremental do crescimento liderado pelo marketing.
Autores do artigo original publicado pela McKinsey:
Marc Brodherson é um sócio sênior no escritório da McKinsey em Nova York, Jennifer Ellinas é uma sócia associada no escritório de Toronto, e Ed See e Robert Tas são sócios no escritório de Stamford, Connecticut.
Os autores desejam agradecer a Menglou Du, Susan Easterday, Jiajing Hu, Nil Karahasanoğlu, Vanessa Karras, Lynda Liu, Paul Moreau, Gisella Roseney, Eric Sherman, Valerie Van der Voort e Meredith Yasek por suas contribuições a este artigo.
A McKinsey gostaria de agradecer à Association of National Advertisers (ANA) por iniciar este estudo. Como em toda pesquisa da McKinsey, este trabalho é independente, reflete nossos próprios pontos de vista e não foi influenciado por nenhum negócio, governo ou outra instituição.
Link para o conteúdo original - https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/the-power-of-partnership-how-the-ceo-cmo-relationship-can-drive-outsize-growth?stcr=0A36B9F9247F4225A94AF11B0FE54143&cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=056b37c1cd5f4a768f2819203aaed24d&hctky=9540930&hdpid=59b2430e-055c-4475-bce0-5a01dcc24a6b