A SAGA DOS CMOs: O CARGO MAIS MAL COMPREENDIDO DO MERCADO - E O IMPACTO QUE ISSO TEM NA SUA EMPRESA

Toda empresa, independente do seu tamanho, segmento de atuação ou histórico, vai enfrentar momentos desafiadores ao longo de sua trajetória. E, muitas vezes, esses momentos surgem devido ao desalinhamento interno no topo da hierarquia da companhia. Infelizmente, muitos desses atritos e dificuldades surgem na interação entre o CMO (divisão de marketing) e o CEO (principais gestores da empresa), principalmente se for uma empresa B2C.

Como o primeiro fundo de investimento especialista em marketing do Brasil, parte da nossa missão é modernizar e potencializar como o mercado brasileiro pensa a importância do marketing no sucesso do negócio. Em nossas experiências com algumas das mais distintas startups brasileiras, percebemos que muitas dores surgem pela falta de alinhamento de métricas, resultados e estratégia entre os heads de marketing e os founders das respectivas empresas. Por isso, hoje trazemos um artigo baseado na incrível pesquisa da Dra. Kimberly A. Whitler materializada no “CMO Impact Study” publicado em 2015, bem como seu artigo “The Trouble with CMOs” escrito em parceria com o Dr. Neil A. Morgan e outros autores de destaque em 2017. 

Curiosidade: a data de publicação dos mesmos poderia ser semana passada de tão atuais que são!

O tema dessa newsletter buscará trazer dicas, ferramentas e guidelines tanto para founders e CEOs, bem como para CMOs e diretores de marketing. Histórias como a transcrita abaixo acontecem com muito mais frequência do que alguns podem imaginar:

“Em 2012, uma importante varejista começou a procurar um novo diretor de marketing. A descrição da vaga tornava a oportunidade empolgante: o novo CMO teria um papel grande e importante, liderando os esforços da empresa para impulsionar as receitas e os lucros. Parecia ser o tipo de oportunidade que qualquer aspirante a CMO desejaria.

De fato, a empresa conseguiu contratar um executivo experiente e talentoso da indústria de bens de consumo, determinado a deixar sua marca. No entanto, um ano depois, o novo CMO estava se sentindo profundamente frustrado. Com base na descrição da vaga, sua experiência e suas conversas com o recrutador e o CEO da rede, ele assumiu que teria a autoridade para criar uma estratégia de impulsionar o crescimento. Para sua surpresa, seu papel estava limitado principalmente a comunicações, incluindo publicidade e mídia social. Ele não tinha responsabilidade (e influência limitada) sobre lançamentos de produtos, precificação e abertura de lojas. O problema, segundo ele nos contou, não era que suas habilidades o impediam de alcançar os objetivos da empresa; era que o cargo estava tão mal projetado e havia uma discrepância tão grande entre a autoridade do CMO e as expectativas do CEO que seria difícil para qualquer pessoa ter sucesso nele. Pouco depois de conversar conosco, o CMO deixou a empresa.”

Na pesquisa sobre o que torna os CMOs eficazes, ouviram-se histórias como essas com mais frequência do que deveriam. Para os pesquisadores, essas histórias são evidências de que algo está indo muito mal na relação entre CEOs e CMOs. Uma pesquisa global de 2012 realizada pelo Fournaise Marketing Group destaca as tensões entre eles: os resultados revelam que 80% dos CEOs não confiam ou não se impressionam com seus CMOs. (Em comparação, apenas 10% dos mesmos CEOs sentem o mesmo em relação a seus CFOs e CIOs.) Os CMOs também percebem um problema sério. Em suas próprias pesquisas, 74% deles afirmam acreditar que seus cargos não lhes permitem maximizar seu impacto no negócio.

Essa relação problemática ajuda a explicar por que os CMOs têm a maior rotatividade no C-level. De acordo com uma análise da Korn Ferry, eles permanecem no cargo em média 4,1 anos, enquanto os CEOs têm uma média de 8 anos; os CFOs, 5,1 anos; os CHROs, 5 anos; e os CIOs, 4,3 anos. A própria pesquisa dos autores indica que as taxas de rotatividade podem ser ainda piores: descobriu-se que 57% dos CMOs estão em seus cargos há três anos ou menos.

Mais de 40% dos CMOs estão em seus cargos por dois anos ou menos

Fonte: “CMO Impact Study,” 2014 e 2015, Dra. Kimberly A. Whitler

Elaboração: 4equity – Media Ventures

Mas, ao contrário dos CFOs, CHROs e CIOs, cujas funções são voltadas principalmente para o interior da empresa, os CMOs têm um efeito direto na forma como os clientes se envolvem com a empresa. Quando novos CMOs entram nas empresas, muitas vezes eles mudam a direção estratégica, o que significa criar um novo posicionamento, embalagem de produtos e campanhas publicitárias, geralmente com custos consideráveis. Se a insatisfação no trabalho ou o baixo desempenho leva a uma rotatividade constante no cargo de CMO, as empresas podem enfrentar problemas culturais internos, sem mencionar os principais custos de recrutamento e rescisão.

Os autores acreditam que grande parte da rotatividade dos CMOs decorre de um escopo de trabalho mal elaborado. Qualquer empresa pode fazer uma má contratação, mas quando as responsabilidades, expectativas e medidas de desempenho não estão alinhadas e realistas, isso apenas prepara um CMO para o fracasso.

Aqui descreveremos os quatro passos que os CEOs devem seguir para acabar com esse padrão disfuncional. Veremos também como encontrar a pessoa certa para o cargo de CMO e como CEOs, recrutadores executivos e candidatos a CMO podem trabalhar juntos para maximizar as chances de sucesso do CMO.

Passo 1: Definir o papel

Vamos começar com uma pergunta simples: o que um CMO realmente faz? Surpreendentemente, não há uma resposta clara e amplamente aceita.

Na pesquisa dos autores, mais de 300 recrutadores executivos, CEOs e CMOs foram entrevistados; várias pesquisas com CMOs foram realizadas; 170 descrições de cargos de CMO em grandes empresas foram analisadas; e mais de 500 perfis de CMOs no LinkedIn foram revisados. Variações extremas foram descobertas nas responsabilidades atribuídas aos CMOs e nas habilidades, treinamento e experiência das pessoas que ocupam o cargo. (Observem que o termo "CMO" é usado genericamente para se referir ao principal executivo de marketing de uma empresa; em algumas empresas, o cargo pode ter um título diferente, como vice-presidente executivo de marketing).

Foi observado que a maioria dos CMOs tem algumas áreas de responsabilidade principais. Mais de 90% são responsáveis pela estratégia e implementação de marketing, e mais de 80% controlam a estratégia de marca e as métricas de clientes. Mas além disso, a variedade de funções - desde precificação, gerenciamento de vendas, relações públicas, e-commerce, desenvolvimento de produtos e distribuição - é surpreendente.

É claro que nem todas as posições de CMO devem ser iguais. As empresas têm necessidades, desafios e objetivos diferentes, e o papel do CMO deve refletir essas realidades. Antes mesmo de considerar os candidatos para o cargo, o CEO deve decidir qual tipo de CMO seria o melhor para a empresa. Na pesquisa dos autores, foram identificados três tipos distintos.

Os três tipos de CMOs e suas funções 

Fonte: “CMO Impact Study,” 2014 e 2015, Dra. Kimberly A. Whitler

Elaboração: 4equity – Media Ventures

Alguns CMOs focam na estratégia: lideram as decisões iniciais sobre a posição da empresa e, em seguida, traduzem essas decisões para o design de novos produtos, serviços e experiências. Frequentemente, eles gerenciam as funções de análise e conhecimento do cliente. Em essência, os CMOs focados em estratégia lideram os esforços de inovação de uma empresa. Representando 31% dos CMOs na pesquisa, eles são comuns em empresas com várias marcas (House of Brands), onde um grupo centralizado de marketing ajuda a definir a estratégia em nível empresarial.

A maioria dos CMOs tem foco comercial: têm um papel voltado para a etapa posterior e trabalham principalmente no uso das Comunicações para vender os produtos, serviços e experiências criados por outros. Tipicamente, suas responsabilidades incluem supervisionar esforços de comunicação tradicionais e digitais para criar relacionamentos com os consumidores. Quase metade dos CMOs (46%) tem esse tipo de papel. São comuns em empresas em que uma função diferente do marketing é central para o sucesso, como engenheiros em empresas de tecnologia.

O terceiro tipo de CMO lida tanto com responsabilidades estratégicas quanto de comercialização em um papel abrangente em toda a empresa, focado no design e implementação de estratégias. Esses CMOs têm uma responsabilidade de P&L (receita e lucro) e a mais ampla gama de funções, incluindo inovação, vendas, distribuição e precificação. Na pesquisa dos autores, constatou-se que 23% dos CMOs possuem um papel abrangente em toda a empresa. Eles costumam ser comuns em empresas de uma única marca e em algumas empresas de bens de consumo B2C. Devido à abrangência de suas responsabilidades e ao impacto em toda a organização, profissionais de marketing com esse tipo de experiência são geralmente vistos como gerentes gerais competentes e frequentemente são selecionados para cargos de CEO em outras empresas.

Como os CEOs podem determinar qual tipo de CMO é adequado para suas empresas? Eles devem levar em consideração os seguintes três fatores 

Externos:

1 – O grau em que a compreensão do consumidor deve impulsionar a estratégia da empresa - Quando a compreensão do consumidor é uma competência fundamental da empresa e determina o design de produtos, serviços e experiências, o papel do CMO deve ter um foco estratégico ou abrangente em toda a empresa. Existe tanta variação entre as indústrias que é difícil dizer definitivamente quais empresas se enquadram nessa categoria. No entanto, o papel do marketing deve tender para a comercialização se finanças, tecnologia, manufatura ou outra função interna liderar a estratégia da empresa. Essa é frequentemente a situação em setores de manufatura pesada, indústrias, tecnologia, educação superior, cuidados de saúde e empresas B2B. Em geral, quando as empresas acreditam que suas inovações criam a necessidade, elas são menos propensas a buscar CMOs para definir estratégias ou impulsionar lucros.

2 – O quão difícil para o CMO impactar o crescimento da empresa?

Empresas em setores de crescimento lento ou altamente competitivos são mais propensas a exigir um CMO com um foco estratégico ou abrangente em toda a empresa, capaz de elaborar planos para aumentar a demanda. No entanto, se o crescimento for mais fácil e menos desafiador para a empresa, então o papel de comercialização pode ser mais adequado.

3 – O nível de mudança dinâmica no mercado - Quando o modelo de negócios de uma empresa está mudando ou os limites da indústria estão sendo redefinidos, os CMOs com responsabilidades estratégicas ou abrangentes em toda a empresa provavelmente serão mais eficazes. Com seu amplo conhecimento do ambiente (consumidores, concorrentes, parceiros de canal, mercado) e do funcionamento interno de suas empresas (competências essenciais, direção estratégica), eles podem ajudar melhor as equipes de gestão a navegar pela incerteza e repensar maneiras de gerar demanda.

É também imperativo para o CEO considerar este conjunto de fatores internos:

1 – O papel histórico do CMO dentro da empresa - Se o principal executivo de marketing da empresa tradicionalmente se concentrou na comercialização, a transição para um papel estratégico ou abrangente em toda a empresa exigirá retirar responsabilidades de outras funções. Isso se torna problemático se a outra função vem gerenciando essas áreas por um longo tempo e fazendo isso bem. Embora seja mais fácil limitar o escopo do CMO, muitas vezes há momentos em que ampliá-lo faz sentido. Por exemplo, um CMO no ensino superior tinha um papel de comercialização, mas foi promovido a um papel estratégico após identificar uma solução para os desafios de admissões (e, assim, crescimento) da escola. Ampliar as responsabilidades do CMO requer um envolvimento significativo do CEO para comunicar expectativas e evitar repercussões internas, no entanto.

2 – A estrutura da empresa - Se uma empresa tem várias unidades de negócios ou marcas, a responsabilidade de liderança funcional tende a ser dispersa por toda a organização. (Cada unidade ou marca pode ter seus próprios líderes de finanças, marketing e TI.) Quando isso acontece, o CMO frequentemente ajuda a fornecer liderança estratégica em toda a corporação. Vemos isso com frequência em empresas globais, de várias marcas, onde gerentes de categoria ou unidade de negócios têm responsabilidade de receita e lucro. No entanto, à medida que a empresa cresce e se torna mais complexa, os cargos de C-level geralmente precisam ser desagregados. Isso não é diferente para o papel do CMO, que pode ser dividido em várias partes, como diretor de comercialização, diretor de inovação, diretor de Inteligência de mercado e assim por diante. Em contraste, quando uma empresa possui uma única marca ou todo o marketing é centralizado, é mais fácil para o CMO desempenhar um papel abrangente em toda a empresa.

Etapa 2: Alinhar Responsabilidades ao Escopo do Cargo

Depois que o CEO decide onde um CMO deve ter impacto, as responsabilidades do cargo devem ser alinhadas de acordo. Quase todos os CMOs são responsáveis pela estratégia da marca e geração de insights. CMOs com foco estratégico também precisam supervisionar os esforços de "think tank" da empresa (que originam inovações e designs de produtos), mas têm pouca ou nenhuma responsabilidade em converter estratégia em táticas, como anúncios ou comunicações de marketing. CMOs em um papel de comercialização devem ter ampla responsabilidade pelo desenvolvimento e conversão da estratégia da marca em planos de marketing que impulsionem as vendas (por meio de iniciativas sociais, digitais, publicitárias e de conteúdo, eventos, parcerias, etc.), mas pouca responsabilidade nas decisões estratégicas iniciais em nível corporativo. E CMOs em um papel abrangente de P&L em toda a empresa devem ter responsabilidade por todo o processo.

CMOs ficam menos tempo em seus cargos do que todos os outros gestores

O alinhamento de responsabilidades é a área crítica onde ocorrem erros. É comum as empresas descreverem um cargo no qual se espera que o CMO altere o desempenho geral da empresa, mas quando examinamos de perto as atribuições do cargo, fica claro que o CMO tem apenas funções de comercialização. Em outras palavras, as expectativas geralmente superam em muito a autoridade real concedida ao CMO.

Esse problema muitas vezes se agrava quando os CEOs estão atraindo candidatos que já têm bons empregos. Embora o exagero e a "supervalorização" sejam comuns na contratação em várias áreas, na pesquisa dos autores sugere que eles podem ser um problema maior no marketing - devido à confusão geral e à falta de expectativas uniformes sobre o que um CMO faz e às diferenças de conhecimento e habilidades entre os executivos de marketing.

Passo 3: Alinhar métricas com expectativas

Depois que o papel e as responsabilidades do cargo forem definidos, o CEO precisa definir como o sucesso do CMO será medido.

Um CMO em um cargo de comercialização bem projetado será responsabilizado por atingir metas orçamentárias; pelos resultados de projetos (como o redesenho de um site); pelos resultados produzidos por programas de marketing (por exemplo, aumento do tráfego nas lojas); e pelos resultados de gestão (como melhoria da satisfação e desempenho da equipe). Em contraste, CMOs em cargos estratégicos devem ser responsabilizados por elementos relacionados ao desempenho da empresa, como aumento da receita ou das vendas em lojas físicas, além de atender a metas orçamentárias e alcançar resultados de gestão. E, é claro, CMOs responsáveis por P&L devem ser medidos pelos resultados de negócios na linha superior e inferior (e pelos resultados orçamentários, de projetos e de gestão).

Essa abordagem pode parecer senso comum, mas é surpreendente o quão pouco ela é seguida. Apenas 22% das descrições de cargos que foram estudadas mencionaram como o CMO seria medido ou responsabilizado, e apenas 2% tinham uma seção específica que claramente articula as expectativas do cargo. Embora 90% fizessem alguma menção a expectativas, elas geralmente eram vagas. O chefe de marketing de uma empresa de tecnologia, por exemplo, deveria "ajudar a definir e executar uma estratégia de crescimento agressiva para a empresa". Qual exatamente é a medida de sucesso para isso? É produzir um plano estratégico? Ou algum tipo de meta de crescimento (e, nesse caso, como é medido)? Se as métricas e metas não forem preestabelecidas, como os CMOs saberão se atingiram seus objetivos?

Passo 4: Encontre candidatos com o perfil adequado

Mesmo quando o papel do CMO está bem definido, avaliar os candidatos pode ser um desafio, pois sua formação e experiência variam muito. Os profissionais de marketing não possuem as certificações profissionais exigidas de advogados e contadores. Apenas 6% dos CMOs que foram analisados em sua pesquisa tinham diplomas em marketing. Embora 44% tivessem MBAs, suas formações educacionais variam muito. Incluíam diplomas em engenharia, economia, matemática, filosofia, ciência política, psicologia e outras disciplinas. Consequentemente, o tipo de experiência e treinamento que os executivos de marketing adquirem durante a parte formativa de suas carreiras - e especificamente se eles atuaram principalmente sob CMOs em cargos estratégicos, de comercialização ou de lucros e perdas abrangentes em toda a empresa - determinará em grande parte para quais funções eles estão mais bem adequados mais tarde em suas carreiras.

Outro ponto problemático, em sua análise, é que em quase todas as descrições de cargos de CMO há lacunas significativas entre a responsabilidade atribuída e a experiência exigida. Por exemplo, 39 das descrições de cargos que foram estudadas indicavam que o CMO supervisionaria a estratégia do produto, mas depois não exigiam experiência nessa área. Às vezes, as lacunas ocorriam na direção oposta. Trinta e quatro das descrições exigiam que os candidatos tivessem experiência em marketing direto, embora os cargos não incluíssem nenhuma função de marketing direto.

Para entender o quão confusa essa falta de correspondência pode ser, considere a descrição do cargo de CMO em um grande player de bens de consumo. Essa empresa queria que seu chefe de marketing liderasse a análise dos drivers de preferências dos clientes, desenvolvesse uma estratégia de marca superior, definisse a estratégia de marketing e supervisionasse a implementação dessas estratégias. No entanto, o cargo real incluía responsabilidade apenas por um grupo de análise de marketing, um grupo de gerenciamento de projetos de marketing e um grupo de mídia. A descrição fazia o leitor acreditar que o papel do CMO era muito maior do que realmente era.

O problema não parava por aí. A descrição afirmava que os candidatos deveriam ter "experiência de ponta na indústria de bens de consumo" (ou seja, experiência em gestão de P&L), liderança demonstrada em estratégia corporativa/marketing, experiência em vendas e muito mais. No entanto, o cargo não envolvia nem responsabilidades de lucros e perdas, nem de vendas, portanto, esses requisitos faziam pouco sentido. Um melhor ajuste para o cargo teria sido alguém com habilidades de pesquisa e análise, experiência em mídia e digital e uma capacidade comprovada de desenvolver programas de marketing que apresentassem resultados no mercado.

Embora a falta de consistência interna possa parecer óbvia, poucos dos CEOs e CMOs que foram entrevistados pelos pesquisadores no estudo reconhecem que existe uma desconexão.

Como melhorar os resultados

Embora os CEOs expressem desapontamento com seus CMOs, geralmente não percebem que podem ter desempenhado um papel na criação do problema. Ao garantir que o cargo de CMO seja projetado e preenchido corretamente, eles podem aumentar sua própria satisfação com seu principal executivo de marketing.

Antes de procurar um novo CMO, um CEO deve ter certeza de responder às seguintes perguntas:

• Quais resultados querem que o CMO produza, especialmente à luz das prioridades da empresa? De qual dos três tipos de CMO precisam? Como essa pessoa deve equilibrar as forças (e fraquezas) da equipe de gestão?

• Qual responsabilidade funcional é necessária para alcançar sua visão para o cargo? Esse nível de responsabilidade realmente funcionará, considerando outros cargos de alto nível na equipe de gestão?

• Como será o sucesso? Quais marcos específicos o CMO deverá alcançar?

• Que tipos de habilidades e experiência são necessários?

Ao considerar essa última pergunta, muitos CEOs descrevem alguém que é o "melhor atleta" em vez do melhor jogador para uma posição específica. É importante evitar essa tentação. Por sua vez, os candidatos a CMO não devem encarar a descrição do cargo como um fato consumado. Em suas pesquisas, os CMOs que afirmam que seus cargos estão corretamente projetados frequentemente tiveram participação na elaboração do seu “job description” antes de aceitar os empregos. Isso indica o quão crítico é para os CMOs negociarem os detalhes de suas responsabilidades e expectativas.

Antes de aceitar qualquer posição de CMO, o candidato deve se certificar de entender o seguinte:

• Qual é realmente o papel do CMO na empresa? Existe acordo sobre isso em toda a alta administração? O CEO, CFO, CHRO e o conselho descrevem o cargo nos mesmos termos?

• Qual é realmente a responsabilidade do CMO? Quais funções se reportam ao CMO no organograma? Quais itens do orçamento departamental são de responsabilidade do CMO? Faltam áreas orçamentárias? (Embora algumas empresas possam hesitar em compartilhar orçamentos com os candidatos durante o processo de contratação, solicitar-los é válido e pode servir como um teste para determinar se a empresa deseja ser transparente sobre as responsabilidades do cargo.)

• Como o desempenho do CMO será medido? Quais serão os benchmarks? Como será determinada a remuneração do CMO? E que liberdade o CMO terá para ajustar sua equipe? As expectativas e métricas de desempenho para o cargo são consistentes com as responsabilidades e a experiência do candidato?

Após responder a essas perguntas, o candidato deve resumir por escrito sua compreensão do cargo, das expectativas e responsabilidades envolvidas e compartilhá-las tanto com o recrutador executivo quanto com o CEO, solicitando a confirmação de que todos estão na mesma página.

Dentre todos os pontos de atenção levantados pela pesquisa, um foi o que mais chamou a atenção da Dra. Whitler e do Dr. Morgan: normalmente os CMOs não têm autoridade suficiente para realizar o que deles é esperado. Tendo em vista essa conclusão, esperamos que esse conteúdo seja útil para potencializar o planejamento, divisão de tarefas e recrutamento da sua empresa. Entendemos que a estrutura organizacional de startups e empresas incipientes é uma variável extremamente importante para o sucesso e longevidade do negócio. Então, não importa se sua equipe de marketing conta com uma, dez, ou mil pessoas, é essencial que as expectativas e responsabilidades do CMO ou Diretor de Marketing estejam claramente definidas para todo o time de gestão.

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